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       前兩日，筆者看到一本關于全局思維的書。書中提及關于蘇聯的解體和中國最終走向繁榮的對比深度思考，該思考的一些觀念令筆者聯想起當下的陶瓷行業(yè)內的企業(yè)現狀，頗受啟發(fā)。遂做如下分享，希望拋磚引玉。

       眾所周知，原本中國在早期的建黨和治國方面，一直都是像蘇聯（原“蘇維埃社會主義共和國聯盟”）老大哥看齊的，且二者具有相當的共同點。一方面都強烈推行與資本主義制度不同的社會主義制度，而且早期二者都在向著重工業(yè)經濟基礎建設方向全速推進。尤其，戰(zhàn)后早期的蘇聯通過重工業(yè)的建設，經濟復蘇明顯，國際地位逐漸穩(wěn)固，中國便同樣依葫蘆畫瓢地舉國朝著這個方向大躍進式狂奔。

       這些歷史相信國人都熟知，甚至一些年齡稍大的國人，可能對歷史細節(jié)還有更深印象。但是，為何最終中國持續(xù)發(fā)展走向統一的繁榮昌盛，而蘇聯卻難逃分裂解體的厄運？

       原因當然復雜多變而又龐雜且牽連甚廣，無論是文化的、政治的還是經濟歷史的都會涵蓋，筆者亦不打算在文稿內詳細討論如斯龐雜的原因。書中作者提及導致二者命運大反轉的因素當中，有一個不容忽視的原因是：二者在組織架構中有所不同，蘇聯是U型結構而中國是M型組織，這兩種形式對于最終兩國命運的后續(xù)走向亦產生較大影響。

       何為U型組織，何為M型組織？此處簡單普及。

       簡單的理解U型是指高度集權式管理模式，各個職能部門按照功能區(qū)分，大家統一受計劃調配、互相協作協調。譬如，螞蟻群體組織，蜜蜂群體組織，就是最標準的U型組織，工蟻和工蜂負責工作，其他蟻類和蜂類負責其他事項，大家各司其職共同協同彼此依賴。變成國家去理解，例如生產汽車，可以理解為中央政府統一調控，那就是各個省份彼此分工：有的省份提供燃煤等燃料，有的省份提供原礦物冶煉原材料，有的省份提供鑄造生產，有的省份負責運輸，有的負責銷售，大家共同組成完整的組織。

       M型組織，則是指權利下放式管理，各省份均可獨立完成工序。相當于組織內部劃分為若干個小的組織，這些小的組織具備較大程度的獨立運作權。如若還是用上文生產汽車的例子來說，那山東可以生產，湖北可以生產，各省都可以獨立生產完成。彼此間可以相互獨立存在。

       無論是U型還是M型組織，都各有利弊。

       U型的好處在于，一旦協調得好、齊心協力，那么專業(yè)人做專業(yè)事兒，可以極大減少資源浪費，發(fā)揮到投入產出比最大化；反之，若一旦某個分機構出現問題，則全局都會受到牽連，牽一發(fā)動全身，危險系數高。同時，它更適合相對和平和順遂的發(fā)展環(huán)境。

       M型組織的好處在于，一方面其小型子組織能獨立發(fā)展，輕裝上陣好調整應對市場變化；另一方面，各小型子組織之間可以形成一定的內部競爭，激發(fā)各組織的積極性；更重要的是，其安全性更強一點，進行一些創(chuàng)新試點更具優(yōu)勢。譬如，體制改革，可以先進行個別省份的實驗，成功之后可以復制，不成功也只是影響該單個省份，不會造成全局性坍塌。缺點則是容易造成一定的資源浪費。

       正所謂：“治大國若烹小鮮”，既然治國和烹小鮮有底層邏輯關聯，那治國是否與管控企業(yè)也異曲同工？答案是顯然的。

       而今，重新反觀蘇聯和中國命運走向問題的原因，倒也令筆者想起了當下陶瓷行業(yè)的兩類不組織架構的現狀：很明顯，U型和M型在業(yè)內并存甚至交互，更有甚者，隨著當前行業(yè)步入洗牌期，這兩種架構正在進行著某種模糊的過渡和互換。一部分企業(yè)原本實行的是U型，如今在向M型調整，也有一些企業(yè)原本實行的是M型，現在在朝著U型轉變。

       ——許多行業(yè)人和媒體紛紛表示：當前不少企業(yè)的動作有點看不懂。

       其實，我們看到的市場部現象是：有的企業(yè)在各大分品牌獨立市場部運作很多年后，忽然增設了總部市場部來統一管理所有分品牌；也有的企業(yè)是在總部市場部的管控下發(fā)展很多年后，忽然撤銷了總部諸多職權，將管控權直接下放給了各個品牌市場部——本質上，這就是一個U型組織和M型組織的互相轉換問題。

       那么問題來了，究竟是總部統一管控好，還是拆分給各個品牌獨立管控好？

       這和前文的U型組織好，還是M型組織好的問題一樣，不能一概而論。

       你說統一總部管控的U型不好，那看看螞蟻和蜜蜂，一直如此，種族繁衍生息非常強盛不是嗎？你說U型好，那一旦遭遇了風險，無論是蟻群還是蜂群，都存在直接垮掉的滅頂之險。

       你說分權給各品牌獨立管控的M型好，一家企業(yè)內部不同品牌，各自為政資源嚴重浪費，不在少數。你說M型不好，可不少企業(yè)歷經大的變革沖擊，反而是諸多品牌當中有一兩個成了集團公司劫后余生者，成為企業(yè)最后的血脈，為東山再起留下了火種。

       事實上，糾結于哪種類型組織好，倒不如反觀當下的行業(yè)現狀和企業(yè)面臨的具體境況再來決策。

       但筆者竊以為：當環(huán)境開始變幻莫測、行業(yè)發(fā)展走過了朝陽產業(yè)時期，遭遇瓶頸和洗牌期，盡管各大企業(yè)面臨了銷售業(yè)績一落千丈的艱難局面，看似統一管控的U型似乎更能節(jié)約資源，避免浪費；但獨立運作的M型卻更具有對復雜環(huán)境的適應力，更具備小舟好調頭的靈活性，更有短平快決策的效率優(yōu)勢。

       換句話說，筆者認為：在2005年左右，陶瓷行業(yè)是一個步入成熟卻又處于興旺發(fā)達的時期，U型無疑更具備優(yōu)勢和競爭力；但如今，顯然還是M型更保險。

       雖說旁觀者清，作為旁觀者的筆者對當下行業(yè)現狀下企業(yè)們模糊多變甚至迷茫的組織問題，得出如上淺顯思考，未必真的“清”。但筆者希望這篇文稿能給業(yè)內對此有思考的你一點點啟發(fā)，權當是拋磚引玉吧。

       國慶到了，從國家繁榮聯想到中國與蘇聯發(fā)展命運的對比，再聯想到行業(yè)反觀，這波聯想，不算太跳脫吧？

       那就，謹以此文，獻給祖國70周歲華誕。祈愿祖國：繁榮昌盛。