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2026中國(guó)瓷磚經(jīng)銷(xiāo)商生存現(xiàn)狀調(diào)查

系列文章①

建陶行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入存量博弈的深水區(qū)，市場(chǎng)總量從巔峰期的超百億平方米腰斬至不足50億平方米，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)。產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，需求持續(xù)萎縮，價(jià)格戰(zhàn)一輪接一輪。在這場(chǎng)漫長(zhǎng)的洗牌中，壓力最終都傳導(dǎo)到了身處市場(chǎng)一線的經(jīng)銷(xiāo)商身上。而在經(jīng)銷(xiāo)商群體中，有一類(lèi)角色的處境尤為特殊，他們就是區(qū)域批發(fā)商。

他們?cè)?jīng)是行業(yè)流通鏈條上最風(fēng)光的一環(huán)，手握貨源、掌控渠道、吞吐量驚人。但今天，大批發(fā)商正站在轉(zhuǎn)型的十字路口，前有品牌廠商渠道扁平化的擠壓，后有信息透明與物流成本下降的雙重夾擊。他們還能不能活下去？怎么活？

近期，中國(guó)陶瓷網(wǎng)啟動(dòng)了“陶行中國(guó)，直擊市場(chǎng)——2026中國(guó)瓷磚經(jīng)銷(xiāo)商生存現(xiàn)狀調(diào)查”項(xiàng)目，在走訪瓷磚企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員的過(guò)程中，調(diào)研小組得以窺見(jiàn)這一群體真實(shí)生存現(xiàn)狀的冰山一角。

靠物流和信息差起家

區(qū)域批發(fā)商的起家，本質(zhì)上是一門(mén)承上啟下的生意。

二十年前，瓷磚工廠高度集中在佛山、淄博等少數(shù)產(chǎn)區(qū)，而客戶(hù)散落在全國(guó)各地的市縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)。中間必須有人承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)、分銷(xiāo)、墊資的功能——這就是區(qū)域批發(fā)商的原始定位。工廠離不開(kāi)他們，客戶(hù)離不開(kāi)他們。他們左手接過(guò)工廠的發(fā)貨車(chē)，右手分給下游的零售商、裝修工長(zhǎng)、瓦工，從中賺走一筆差價(jià)。

這個(gè)模式能跑通，靠的是兩樣?xùn)|西：信息差和物流差。

信息差，是指批發(fā)商比下游更懂產(chǎn)區(qū)、更懂產(chǎn)品、更懂價(jià)格。二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有能力直接對(duì)接工廠，批發(fā)商就是他們的“上游”。物流差，是指瓷磚這種重貨，運(yùn)輸成本在總成本中占比極高。在交通不發(fā)達(dá)的年代，從廣東拉一車(chē)磚到西部，運(yùn)費(fèi)能占到貨值的相當(dāng)比例。誰(shuí)能在當(dāng)?shù)亟ㄆ饌}(cāng)庫(kù)、備好庫(kù)存，誰(shuí)就能吃掉區(qū)域市場(chǎng)的大部分份額。

這種模式下，批發(fā)商做的就是走量的生意。誰(shuí)的倉(cāng)庫(kù)大、誰(shuí)的分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)多、誰(shuí)能給下游墊資，誰(shuí)就是區(qū)域內(nèi)的磚王。一年干幾千萬(wàn)乃至上億營(yíng)業(yè)額的大批發(fā)商，在地廣人稀、物流半徑長(zhǎng)等條件之下，一批大商應(yīng)運(yùn)而生。

那是批發(fā)商最好的時(shí)代。不需要太多服務(wù)附加值，只要把磚從A點(diǎn)搬到B點(diǎn)，錢(qián)就掙到了。

體量大但利潤(rùn)急劇萎縮

但好日子總有到頭的時(shí)候，今天的區(qū)域批發(fā)商正面臨一個(gè)尷尬的局面：生意還在做，錢(qián)卻越賺越少。

以貴陽(yáng)某大型批發(fā)商為例。這位批發(fā)商一年的批發(fā)吞吐量就超過(guò)一個(gè)億，絕對(duì)算得上區(qū)域頭部，當(dāng)被問(wèn)到毛利率是否有4—8點(diǎn)時(shí)，他的回答讓人意外“有4個(gè)點(diǎn)、8個(gè)點(diǎn)，我就做夢(mèng)都要笑了”。他甚至直言，有時(shí)候是平進(jìn)平出，賺的就是發(fā)票錢(qián)。

這不是個(gè)例，調(diào)研小組在走訪過(guò)程中多次聽(tīng)到類(lèi)似的聲音。。那些做大批發(fā)的經(jīng)銷(xiāo)商，量確實(shí)很大，但利潤(rùn)極低。年?duì)I收數(shù)千萬(wàn)的批發(fā)商，刨去人員工資、倉(cāng)庫(kù)租金、庫(kù)存損耗、物流成本，年利潤(rùn)只剩下幾十萬(wàn)。干幾千萬(wàn)掙幾十萬(wàn)，這就是當(dāng)下大批發(fā)生意的真實(shí)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種高流水、低利潤(rùn)的窘境？

第一個(gè)原因，純批發(fā)沒(méi)有溢價(jià)。批發(fā)市場(chǎng)是充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，價(jià)格近乎透明。隨著國(guó)家大基建推進(jìn)，西部交通條件大幅改善，彎彎繞繞的運(yùn)輸鏈路被拉直，海運(yùn)、汽運(yùn)、鐵運(yùn)成本持續(xù)走低。更致命的是，原本信息閉塞的西部地區(qū)，如今當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)佛山的價(jià)格比批發(fā)商還熟。批發(fā)商依靠信息差賺取的溢價(jià)，瞬間被互聯(lián)網(wǎng)一鍵清零。

第二個(gè)原因，成本結(jié)構(gòu)并不輕。外界以為批發(fā)商人員不多、成本很低，實(shí)際情況恰恰相反。一個(gè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的批發(fā)商，業(yè)務(wù)、倉(cāng)管、跟單服務(wù)一樣不能少，倉(cāng)庫(kù)至少配兩三個(gè)人，加上庫(kù)管和配送，養(yǎng)著這么大出貨量背后的團(tuán)隊(duì)，固定開(kāi)支不小，再疊上倉(cāng)庫(kù)租金、庫(kù)存占?jí)嘿Y金，其純利潤(rùn)被進(jìn)一步蠶食。

第三個(gè)原因，庫(kù)存反噬。為了滿(mǎn)足下游客戶(hù)的現(xiàn)貨需求，批發(fā)商必須大量備庫(kù)。但在需求持續(xù)萎縮、產(chǎn)品迭代加速的當(dāng)下，庫(kù)存從資產(chǎn)變成了負(fù)債，倉(cāng)庫(kù)里的磚可能半年后就過(guò)時(shí)，清倉(cāng)即是虧損。

因此，批發(fā)商群體里經(jīng)常流傳一句話：做，壓力大；不做，更難。

三股力量擠壓生存空間

批發(fā)商何以淪落至此？走訪中，調(diào)研小組看到了三股力量同時(shí)在起作用。

第一，頭部品牌主動(dòng)下沉，砍掉中間環(huán)節(jié)。

過(guò)去，頭部品牌在一個(gè)省設(shè)一個(gè)總經(jīng)銷(xiāo)，總經(jīng)銷(xiāo)下面發(fā)展分銷(xiāo)，總經(jīng)銷(xiāo)吃差價(jià)，這是標(biāo)準(zhǔn)的省代—市代—縣代多級(jí)分銷(xiāo)體系。

但現(xiàn)在，頭部品牌開(kāi)始主動(dòng)砍掉省級(jí)總經(jīng)銷(xiāo)，直接與區(qū)縣二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)簽約。某頭部品牌把浙江、云南等地的省級(jí)省級(jí)總經(jīng)銷(xiāo)直接拿掉，下沉到每個(gè)市、每個(gè)地區(qū)直接簽約。中間差價(jià)環(huán)節(jié)被消滅，小商得以直通工廠。

與此同時(shí)，頭部品牌推出高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品線，降低合作門(mén)檻，專(zhuān)門(mén)匹配下沉市場(chǎng)的價(jià)格敏感度。某品牌過(guò)去定位偏高，但這三四年做了大量普通產(chǎn)品和整裝產(chǎn)品，向下沉市場(chǎng)和整裝公司直接供貨，裝修進(jìn)場(chǎng)就給到整裝價(jià)格。

頭部品牌下沉加渠道扁平化這套組合拳，直接吃掉了批發(fā)商原本壟斷的中端市場(chǎng)。同樣一款800×800mm拋釉磚，頭部品牌的價(jià)格可能只比中小品牌貴十到十五個(gè)點(diǎn)，甚至價(jià)格不相上下，但品牌信任度遠(yuǎn)超后者，消費(fèi)者當(dāng)然愿意選擇頭部品牌。

第二，腰部品牌找區(qū)域合伙人，中心倉(cāng)+品牌授權(quán)成為新玩法。

腰部品牌走的是另一條路。他們找區(qū)域合伙人（類(lèi)似于以前的“總經(jīng)銷(xiāo)”）做中心倉(cāng)，開(kāi)拓分銷(xiāo)，甚至開(kāi)放品牌授權(quán)。

從本質(zhì)來(lái)看，這是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合作邏輯?？偛堪芽仄放茦?biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)鏈，找到當(dāng)?shù)赜星?、有工廠的合作伙伴，授權(quán)品牌，由合伙人就近貼牌生產(chǎn)、自主運(yùn)營(yíng)分銷(xiāo)。對(duì)總部來(lái)說(shuō)是輕資產(chǎn)擴(kuò)張，對(duì)合伙人來(lái)說(shuō)是用品牌背書(shū)撬動(dòng)既有渠道和產(chǎn)能。

在西北、西南、東北這類(lèi)區(qū)域，這種玩法尤其普遍。當(dāng)?shù)卮笊桃话闶治諆蓚€(gè)條件：一是成熟的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，分銷(xiāo)、批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)、門(mén)店齊備；二是穩(wěn)定的生產(chǎn)供應(yīng)，自有工廠或產(chǎn)區(qū)有合作的貼牌工廠。在原有批發(fā)渠道利潤(rùn)被多維度侵蝕之下，他們主動(dòng)變革，拿到廣東品牌授權(quán)，靠品牌溢價(jià)、物流運(yùn)輸成本差賺取利潤(rùn)。

第三，整裝和平臺(tái)直供截流，批發(fā)商被繞開(kāi)了。

渠道細(xì)分、流量萎縮也在不斷擠壓批發(fā)商的生存空間，比如整裝、網(wǎng)絡(luò)工廠直供平臺(tái)。

整裝企業(yè)為了控制成本、保障交付效率，普遍采取集采模式，直接與品牌工廠訂年度供貨協(xié)議，跳過(guò)中間所有層級(jí)。一套包含瓷磚在內(nèi)的整體裝修方案打包定價(jià)，價(jià)格透明、服務(wù)閉環(huán)，消費(fèi)者無(wú)需再單獨(dú)比價(jià)選磚。這種模式下，原本由批發(fā)商承接的大量工程項(xiàng)目和零售散單被整裝渠道截流，批發(fā)商連參與的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。

與此同時(shí)，以“工廠直供”為賣(mài)點(diǎn)的線上建材平臺(tái)也在加速滲透。這些平臺(tái)通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)整合產(chǎn)區(qū)產(chǎn)能，宣稱(chēng)“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”，消費(fèi)者在線下單，工廠就近發(fā)貨，物流直達(dá)工地。雖然實(shí)際履約中仍存在服務(wù)短板，但在價(jià)格敏感型市場(chǎng)，尤其是三四線城市及縣域，這類(lèi)平臺(tái)已對(duì)傳統(tǒng)批發(fā)渠道形成實(shí)質(zhì)性沖擊。

更關(guān)鍵的是，整裝和平臺(tái)不僅搶走了訂單，還帶走了客戶(hù)數(shù)據(jù)和消費(fèi)習(xí)慣。批發(fā)商過(guò)去靠人脈和庫(kù)存維系客戶(hù)關(guān)系，如今消費(fèi)者的需求被前置到設(shè)計(jì)方案或線上比價(jià)環(huán)節(jié)，等訂單落到地面時(shí)，早已塵埃落定。批發(fā)商既無(wú)法介入前端決策，又難以提供差異化服務(wù)，逐漸淪為可有可無(wú)的備選角色。

渠道結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，正在將區(qū)域批發(fā)商從“必經(jīng)之路”變?yōu)?ldquo;邊緣選項(xiàng)”。當(dāng)流量不再經(jīng)過(guò)你，倉(cāng)庫(kù)再大、庫(kù)存再多，也難逃被繞開(kāi)的命運(yùn)。

區(qū)域批發(fā)市場(chǎng)的突出現(xiàn)象

調(diào)研小組經(jīng)過(guò)走訪發(fā)現(xiàn)，近幾年來(lái)區(qū)域批發(fā)市場(chǎng)浮現(xiàn)出三個(gè)比較明顯的結(jié)構(gòu)性現(xiàn)象。

現(xiàn)象一：中心倉(cāng)模式大范圍流行。

最近幾年，有將近二十家陶企在全國(guó)各地布局分公司、運(yùn)營(yíng)中心或中心倉(cāng)。中心倉(cāng)主要有三種模式：

分公司模式，中心倉(cāng)由廠家直接操盤(pán)，統(tǒng)籌某一銷(xiāo)區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)推廣、產(chǎn)品規(guī)劃、渠道管理、售后服務(wù)?？偨?jīng)銷(xiāo)模式，中心倉(cāng)由某一銷(xiāo)區(qū)實(shí)力最強(qiáng)的經(jīng)銷(xiāo)商承包下來(lái)，讓其他經(jīng)銷(xiāo)商成為其分銷(xiāo)。共享模式，中心倉(cāng)由廠家和經(jīng)銷(xiāo)商共同出資、共同運(yùn)營(yíng)管理。

安徽合肥有一典型案例：某品牌經(jīng)銷(xiāo)商簽約后，斥資打造八百平方米展廳，與五千平方米省級(jí)中心倉(cāng)形成前店后倉(cāng)的區(qū)域化營(yíng)銷(xiāo)模式。依托中心倉(cāng)，他采取渠道下沉策略，面向區(qū)域、城鎮(zhèn)、農(nóng)村市場(chǎng)招募分銷(xiāo)商，提供零庫(kù)存壓力、高中低產(chǎn)品品類(lèi)齊全、物流運(yùn)輸快速等支持。

現(xiàn)象二：前店后倉(cāng)成為批發(fā)商轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。

前店后倉(cāng)就是把展廳與倉(cāng)庫(kù)一體化配置。前面幾百平方米的展廳做產(chǎn)品展示和洽談，后面上千平方米的倉(cāng)儲(chǔ)空間做現(xiàn)貨儲(chǔ)備，顧客前廳選品、后倉(cāng)即時(shí)提貨。

為什么批發(fā)商集體選擇這條路？因?yàn)樗鉀Q了三個(gè)痛點(diǎn)：現(xiàn)場(chǎng)選品、即時(shí)提貨，提升交付效率；展示、庫(kù)存、配送整合到同一空間，降低運(yùn)營(yíng)成本；工廠直賣(mài)零加價(jià)的理念，讓價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)象三：品牌授權(quán)從禁忌變成常態(tài)。

過(guò)去，一二線品牌對(duì)區(qū)域授權(quán)嚴(yán)格管控，常規(guī)產(chǎn)品絕不放開(kāi)，但近兩年明顯感覺(jué)到口子正在松動(dòng)。

一些相對(duì)開(kāi)放的品牌開(kāi)始在特定區(qū)域找合伙人做整個(gè)地區(qū)的授權(quán)；一些品牌會(huì)在局部項(xiàng)目上授權(quán)，比如某個(gè)工地、某條產(chǎn)品線；也有品牌總部開(kāi)始主動(dòng)找某些區(qū)域的大商來(lái)做庫(kù)存和分銷(xiāo)。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，品牌授權(quán)實(shí)際是一個(gè)不錯(cuò)的模式，本質(zhì)是品牌與渠道商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，是平衡資源與成本的最優(yōu)方案。品牌總部負(fù)責(zé)把控財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈，在當(dāng)?shù)卣业胶线m的合作伙伴，依托品牌背書(shū)配合就近貼牌，同時(shí)吃下成本差和品牌溢價(jià)兩份收益。

不過(guò)他也點(diǎn)出一個(gè)關(guān)鍵，成熟的頭部品牌不會(huì)大面積放開(kāi)區(qū)域授權(quán)，一般是特殊產(chǎn)品線、特殊項(xiàng)目才會(huì)談。真正開(kāi)放整體授權(quán)的，多是急需拓展市場(chǎng)、總部運(yùn)營(yíng)半徑夠不著的品牌。

批發(fā)轉(zhuǎn)向品牌化立體運(yùn)營(yíng)

批發(fā)商必須轉(zhuǎn)型，這已經(jīng)是行業(yè)群體共識(shí)。運(yùn)輸成本下降、價(jià)格信息高度透明，靠搬磚賺差價(jià)的生存基礎(chǔ)早就不復(fù)存在。

純批發(fā)沒(méi)有溢價(jià)，批發(fā)商要活下去，必須擁有一個(gè)品牌。這不是拿來(lái)貼牌賺差價(jià)那么簡(jiǎn)單，而是要讓它成為立體化核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體。

品牌之所以能成為品牌，并非靠單一的價(jià)格或產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，而是全方位、立體化能力的綜合體現(xiàn)，包含市場(chǎng)認(rèn)知、產(chǎn)品矩陣、售后體系以及營(yíng)銷(xiāo)賦能等多個(gè)維度。批發(fā)商拿到品牌授權(quán)后，就不再是簡(jiǎn)單的瓷磚“搬運(yùn)工”，而是轉(zhuǎn)型成為品牌在該區(qū)域的代言人和運(yùn)營(yíng)商。

說(shuō)白了，品牌有溢價(jià)能力，有消費(fèi)者認(rèn)知，有渠道議價(jià)權(quán)。在一個(gè)價(jià)格透明、物流便利的市場(chǎng)里，只有品牌才能帶來(lái)超額利潤(rùn)。

但不是所有批發(fā)商都能順利轉(zhuǎn)型，核心取決于經(jīng)營(yíng)者自身的思維認(rèn)知與轉(zhuǎn)型決心。同樣的市場(chǎng)環(huán)境，有人點(diǎn)一下就通，有人轉(zhuǎn)起來(lái)非常吃力。為什么？因?yàn)檗D(zhuǎn)型不是換個(gè)門(mén)頭、建個(gè)中心倉(cāng)那么簡(jiǎn)單，而是要重構(gòu)經(jīng)營(yíng)思維。

那些轉(zhuǎn)型成功的批發(fā)商，往往具備幾個(gè)特征：

第一，選一個(gè)主力的品牌來(lái)做。 不能再像以前那樣什么貨都倒、什么牌子都貼。必須選定一個(gè)有品牌價(jià)值的合作方，深度綁定，共同做市場(chǎng)。

第二，從單一渠道走向多渠道。 以前做批發(fā)，就是往下面分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)鋪貨，渠道單一。但現(xiàn)在只做單一渠道，抗風(fēng)險(xiǎn)能力太差。必須多條腿走路，分銷(xiāo)、整裝、工程、零售、工匠、新媒體等，依托主力品牌的賦能，這些渠道可以按能力和資源逐步開(kāi)拓，分散渠道風(fēng)險(xiǎn)。

第三，從“倒貨”升級(jí)為“運(yùn)營(yíng)”。 以前批發(fā)商的核心能力是拿貨和放貨?，F(xiàn)在這兩項(xiàng)能力都不值錢(qián)了，新的能力要求是：懂品牌運(yùn)營(yíng)、懂渠道管理、懂服務(wù)交付。貴陽(yáng)某批發(fā)商正在從大批發(fā)向品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型，第一步就是在當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€(gè)總部店，因?yàn)樗庾R(shí)到，光靠批發(fā)已經(jīng)活不下去了。

第四，擁抱新模式。 中心倉(cāng)、品牌授權(quán)、異業(yè)整合、新媒體等，只要是能降本增效、帶來(lái)流量的新模式，有能力的大商都應(yīng)該勇敢嘗試，甚至可以往更高階形態(tài)的轉(zhuǎn)型，即區(qū)域供應(yīng)鏈平臺(tái)。

批發(fā)商手上有倉(cāng)儲(chǔ)、有物流、有下游客戶(hù)資源，這些資源不該只服務(wù)于賣(mài)磚，可以考慮升級(jí)為區(qū)域供應(yīng)鏈平臺(tái)，為下游零售商、裝修公司、工長(zhǎng)提供貨源加倉(cāng)儲(chǔ)加物流加售后的一體化服務(wù)。

寫(xiě)在最后：

批發(fā)商不會(huì)消失，但純批發(fā)的道路一定很難再走下去。

今天的批發(fā)商，正處在從“搬運(yùn)工”到“品牌運(yùn)營(yíng)商”的轉(zhuǎn)型關(guān)口。轉(zhuǎn)過(guò)去了，可能成為區(qū)域市場(chǎng)的王者；轉(zhuǎn)不過(guò)去，就只能在大浪淘沙中逐漸邊緣化。

轉(zhuǎn)型的核心不在于砸多少錢(qián)、換多少個(gè)品牌，而在于經(jīng)營(yíng)者自身的認(rèn)知升級(jí)。能不能看清趨勢(shì)？愿不愿意放下過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)？敢不敢投入資源去嘗試新打法？

這些問(wèn)題，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。

中國(guó)陶瓷網(wǎng)“陶行中國(guó)，直擊市場(chǎng)——2026中國(guó)瓷磚經(jīng)銷(xiāo)商生存現(xiàn)狀調(diào)查”走訪還在繼續(xù)。調(diào)研小組相信，區(qū)域批發(fā)商的轉(zhuǎn)型故事，會(huì)是建陶行業(yè)非常值得記錄的一段歷史。