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2019年，中國陶瓷網(wǎng)的終端調(diào)研小組曾走訪位于江蘇無錫的中儲市場，這個市場是無錫及蘇南地區(qū)最輝煌的建材集散中心。2011年是其最為紅火的時候，年交易額高達400億元，稅收達到2個億。市場內(nèi)經(jīng)常是整卡車的建材往外搬，商戶集聚效應(yīng)極強，大部分瓷磚品牌門店占地面積都是好幾千平，“前店后倉”模式非常成熟。

好景不長，商戶表示他們收到市場通知，2019年9月30日將正式終止?fàn)I業(yè)并清場搬遷。后續(xù)商戶就拆遷補償問題和市場拉扯了一段時間，2021年該地塊才整體拆遷完畢。原中儲建材市場的部分商戶已分流搬遷至無錫其他新建的建材市場，如新吳區(qū)紡城大道的新世界國際家居建材城等，部分老商戶在原址附近（如錫滬路對面）保留了少量過渡性門店。

為了響應(yīng)城市發(fā)展的需求，地方建材集散中心或多或少都會經(jīng)歷一些動蕩和調(diào)整，類似的橋段在全國各地上演。而對于瓷磚經(jīng)銷商來說，門店是經(jīng)營的根基，只有找到適合的土壤扎根，樹才能長得枝繁葉茂。

近幾年，由于需求萎縮和線下流量的銳減，很多經(jīng)銷商都及時作出轉(zhuǎn)型和調(diào)整，如果說以前搬店是迫于無奈，那么現(xiàn)在搬店就是主動思變，真正印證了那句老話——樹挪死，人挪活。

大型連鎖家居建材賣場現(xiàn)狀

2026年過半，家居賣場收縮不再是零星的個案，而是一組組扎眼的數(shù)據(jù)。

居然智家上半年實現(xiàn)營業(yè)收入54.55億元，同比下降15.37%；歸母凈利潤1.96億元，同比降幅達40.37%。公司自己給出的解釋是，為支持商戶持續(xù)經(jīng)營，給予部分優(yōu)質(zhì)商戶租金減免及優(yōu)惠，造成租賃及管理業(yè)務(wù)收入階段性減少——上半年租賃及加盟管理業(yè)務(wù)收入20.49億元，同比下降21.20%。

網(wǎng)點層面，居然之家從2025年末的372家賣場縮減至352家，上半年關(guān)閉24家門店，其中加盟店關(guān)閉23家。直營端則采用“關(guān)1轉(zhuǎn)5”的方式降低重資產(chǎn)占比。

紅星美凱龍的半年報看起來更好看一些——歸母凈利潤7485.99萬元，實現(xiàn)扭虧。但扭虧的核心因素是公允價值變動損失從上年同期的20.96億元大幅收窄至0.99億元，并非主營業(yè)務(wù)的實質(zhì)改善。營業(yè)收入30.95億元，同比仍下降7.26%。

報告期內(nèi)，紅星美凱龍的網(wǎng)點從345家減至331家，自營商場關(guān)閉2家，委管商場關(guān)閉8家，戰(zhàn)略合作商場關(guān)閉1家，特許經(jīng)營項目關(guān)閉3家，幾乎涉及所有業(yè)態(tài)。

更值得關(guān)注的是那些直接退出歷史舞臺的賣場。

廣州吉盛偉邦番禺店建材館因租賃合同到期無法續(xù)約，于2026年4月30日正式閉館，原址已簽約改建為新能源汽車智慧出行旗艦中心；

北京藍景麗家大鐘寺家居廣場運營超過28年，原址地塊被字節(jié)跳動旗下公司以28億元底價競得，規(guī)劃建設(shè)國際交流中心；

鄭州居然之家商都路店經(jīng)營17年后正式撤離；武漢漢口居然之家營業(yè)面積75000㎡的標(biāo)桿賣場也在今年1月關(guān)閉。

這些鼎盛時期年客流量超千萬的賣場，說關(guān)就關(guān)了。

家居建材賣場的大規(guī)模洗牌，并不意味著賣場這個業(yè)態(tài)會消失，而是意味著過去那種“展示-迎客-推銷-成交”的模式徹底失靈了。

高端賣場不再是經(jīng)銷商首選

市場下行，瓷磚經(jīng)銷商對賣場的態(tài)度變化也很明顯。

2025年全國家居建材賣場中的瓷磚門店退租率高達47.40%，接近一半的瓷磚門店在一年內(nèi)選擇退租或閉店。從2019年開始，瓷磚品類的退租率幾乎年年占據(jù)各品類首位。

退出去的經(jīng)銷商去了哪里？

2025年7月份發(fā)布的《中國家居行業(yè)經(jīng)銷商發(fā)展白皮書》便列出了經(jīng)銷商的開店優(yōu)先級：第一是沿街獨立店，占比24.34%；第二才是當(dāng)?shù)刂髁髦懈叨速u場，占比24.18%；第三是建材家居一條街，占比19.03%。

顯然，沿街獨立店首次超越賣場，成為經(jīng)銷商選址的第一選擇。到了2026年，越來越多的集合店、工作室、城市會客廳等店態(tài)出現(xiàn)，這些門店的選址更青睞寫字樓、產(chǎn)業(yè)園、特色小鎮(zhèn)等。

綜合來看，這個排序的變化背后是多重壓力的疊加。

首先是租金與流量之間的性價比徹底失衡。瓷磚門店的租金及水電支出能占運營成本的一半以上。我們來算一筆賬，一個四線小城市的經(jīng)銷商，300㎡門店加上900㎡倉庫，一年租金加水電二十多萬元，而這還是賣場物業(yè)方給予優(yōu)待后的價格。一二線城市則更為夸張，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)刈罡叨说倪M口品牌家居賣場經(jīng)營約200㎡的門店，一年要交將近100萬元租金。100萬元的年租金意味著什么？以瓷磚行業(yè)目前的毛利水平，經(jīng)銷商每個月需要做到相當(dāng)規(guī)模的營收才能覆蓋這一項固定支出，而這還沒算人工、樣品更新、物流配送的費用。

第二個問題是賣場的營業(yè)時間和流量節(jié)奏與當(dāng)下消費行為嚴重脫節(jié)。大部分連鎖家居賣場有著固定的開門營業(yè)時間，但瓷磚導(dǎo)購員晚上還在開直播引流。以蒙娜麗莎為例，該品牌聯(lián)動全國門店布局抖音本地生活，2025年上半年光是抖音平臺的直播場次就超過5萬場，售券金額超2億元。當(dāng)經(jīng)銷商已經(jīng)習(xí)慣晚上八點直播間獲客、晚上十點還在回復(fù)客戶私信的時候，家居賣場下午六點就關(guān)燈鎖門了。賣場的營業(yè)時間框架與經(jīng)銷商實際獲取流量的時間窗口，已經(jīng)產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性矛盾。

第三個問題是同品類品牌過度集中導(dǎo)致的內(nèi)卷式價格競爭。過去一個賣場幾十家瓷磚門店，品牌之間互為競品，經(jīng)銷商在同一個空間里打價格戰(zhàn)，利潤被不斷攤薄。當(dāng)賣場流量充裕時，這種“集群效應(yīng)”還能帶來正向收益；當(dāng)流量枯竭時，集群效應(yīng)就變成了互相殘殺。超過70%的消費者在走進實體店之前已經(jīng)通過線上完成了初步篩選和比價，這意味著賣場內(nèi)的自然客流本身就經(jīng)過了線上渠道的截流，進店的消費者往往已經(jīng)帶著明確的價格預(yù)期來“比價”，而非“選品”。

最后是賣場猝不及防的閉店給經(jīng)銷商帶來的裝修損失。月星家居福州海峽會展中心店因拖欠租金被訴，要求近160戶商戶在2022年6月4日前搬離，部分商戶甚至5月份才簽訂合同、入場裝修。一位經(jīng)銷商描述身邊同行的遭遇：去年9月在居然之家剛裝好開業(yè)的門店，今年7月就關(guān)店了，投資大概六七十萬。瓷磚門店的裝修投入不同于其他品類——樣磚鋪貼、燈光系統(tǒng)、展架定制，這些投入一旦形成就是沉沒成本，賣場關(guān)停時無法帶走。一個標(biāo)準(zhǔn)的200㎡瓷磚專賣店，裝修加上樣品、燈光、軟裝、門頭，投入十五到二十萬元；1000㎡以上的大店，啟動資金達到百萬級。當(dāng)賣場的續(xù)約穩(wěn)定性都無法保障的時候，經(jīng)銷商不敢裝新店的邏輯就很好理解了。

論逃離家居賣場的利與弊

經(jīng)銷商撤離賣場轉(zhuǎn)向沿街獨立店，是一個理性的成本選擇，但并不意味著沒有代價。

利的方面，首先是固定成本的大幅壓縮。沿街店的租金水平通常只有同城高端賣場的三分之一到一半，而且沒有賣場的管理費和公攤面積。同樣面積的門店，沿街店的月度固定支出可能只有賣場店的四成左右。對于利潤已經(jīng)薄如蟬翼的瓷磚經(jīng)銷商來說，省下來的每一分錢都是活下去的資本。

其次是經(jīng)營自由度的大幅提升。沿街店不受賣場統(tǒng)一營業(yè)時間的約束，經(jīng)銷商可以根據(jù)自己的流量節(jié)奏安排團隊排班。直播團隊晚上工作、白天休息，門店上午十點開門，這些在沿街店都是可以自主決定的。經(jīng)銷商還可以根據(jù)本地客群的特點自由調(diào)整門店業(yè)態(tài)，比如采用“前店后倉”模式，展廳和倉庫一體化運營，實現(xiàn)現(xiàn)場選品、即時提貨。大角鹿推出的“工廠直賣倉”就是這一模式的代表，配置600平方米以上展廳和1000平方米以上倉儲。

第三是私域流量的自主沉淀。在賣場里，客流屬于賣場，經(jīng)銷商只是在“花租金換客流”。轉(zhuǎn)到沿街店之后，進店的每一個客戶都是經(jīng)銷商自己的流量資產(chǎn)，可以通過社群運營、老客戶轉(zhuǎn)介紹、小區(qū)推廣等方式持續(xù)沉淀和復(fù)用。有經(jīng)銷商在街邊獨立店模式下，通過小區(qū)、社區(qū)、家裝、線上等渠道引流到店轉(zhuǎn)化成交，擺脫了對賣場自然客流的依賴。

但弊的一面同樣不可忽視。首先是自然客流的徹底喪失。沿街店沒有賣場的品牌集群效應(yīng)，消費者不會“逛著逛著就進來了”，每一單生意都需要主動獲客。對于運營能力弱、線上獲客手段缺乏的經(jīng)銷商來說，離開賣場等于切斷了最后的自然客流來源。

其次是品牌信任感的折損。在消費者心智中，進駐紅星美凱龍、居然之家的門店天然帶有一定的品牌背書。轉(zhuǎn)到沿街店之后，經(jīng)銷商需要自己解決“這個店靠不靠譜”的信任問題。這也是為什么一些經(jīng)銷商雖然在沿街店經(jīng)營，但仍然會在產(chǎn)品展示、展廳設(shè)計上投入重金，打造精致高端的氛圍，以彌補賣場品牌背書缺失帶來的信任落差。

第三是團隊能力的重構(gòu)壓力。賣場店的導(dǎo)購員習(xí)慣了“坐店等客”，轉(zhuǎn)到沿街店之后，經(jīng)銷商需要建立一支具備主動獲客能力的團隊——會拍短視頻、會做直播、會做小區(qū)推廣、會做設(shè)計師渠道維護。這對很多傳統(tǒng)瓷磚經(jīng)銷商來說，是一次組織能力的徹底重建。

對瓷磚經(jīng)銷商來說，不管在哪開店，本質(zhì)上都是在尋找一個“獲客成本比”最優(yōu)的落點。當(dāng)賣場的流量成本比高于沿街店時，撤離就是理性的。但這不意味著沿街店就是最好的選擇，未來的店態(tài)一定是多元的，前店后倉、社區(qū)臨街店、設(shè)計師選材中心、寫字樓展廳，每種形態(tài)對應(yīng)不同的客群和獲客模式，關(guān)鍵在于經(jīng)銷商能不能把選址決策和自身的獲客能力匹配起來。

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顯然，終端門店持續(xù)盈利的底層邏輯正在被重寫。過去的邏輯是“選址定生死”，選對了賣場，客流就有了，生意就能做?，F(xiàn)在的邏輯是“運營定生死”，不管店開在哪里，能不能持續(xù)獲取精準(zhǔn)客戶才是核心能力。

主打高端全案服務(wù)的門店可以保留核心商圈或高端賣場；主打舊房局改或性價比的門店則應(yīng)該下沉到社區(qū)周邊；甚至為了引流，有些經(jīng)銷商會增加特色品類、網(wǎng)紅品牌?？偨Y(jié)起來就是一句話，適合自己的才是最好的。

對于經(jīng)銷商來說，真正需要警惕的是對過去經(jīng)營方式的路徑依賴——坐等客來、依賴自然客流、靠單品差價盈利。這些慣性不改變，思想不進步，換到哪里都一樣。