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     試衣間現(xiàn)象”是上海市委書記韓正提出來的，他的意思是南京路上的時裝店，如今成為網(wǎng)上店的試衣間，因此希望實體店要加快轉型。

     為此有人提出了降低實體店的成本建議，因為根據(jù)GroupM Next的建議研究，如果將之與實體店的價格差異保持在5%以下的話，那么有將近一半的顧客仍會決定在實體店購買。

     筆者認為這不是解決問題的根本之道，因為場地租金+倉儲管理+商品實際體驗的成本是很難控制在5%以下的，而且隨著經(jīng)濟的發(fā)展，商鋪租金日益高漲，僅此一項就不可能控制在5%以下，此外還要加上商品展示和體驗費用，如果沒有完美的展示和體驗，簡單的銷售就等于“裸賣”，那還不如直接網(wǎng)購，所以說將與網(wǎng)上的價格差異降低至5%以下是不可行的。

     要讓顧客無法將實體店的商品與網(wǎng)上進行比較才是解決之道，而同質化的大眾化產(chǎn)品才是“試衣間現(xiàn)象”的本質，因此走差異化的小眾化道路才可以令消費者失去比較的基礎，在時尚行業(yè)，無用的遠離流行、返樸歸真的自成一體的風格，就是最好的案例，這種小眾化產(chǎn)品是只為少數(shù)人服務的，因此不適合在網(wǎng)上規(guī)?；N售，即使有人模仿，不久無用就會推出新款式了，網(wǎng)上不斷模仿，反而成了替無用作免費廣告，真正無用的粉絲，只會欣賞原創(chuàng)，而不愿去購買膺品的。

     對于很多行業(yè)，如家居和陶瓷行業(yè)，完全實現(xiàn)產(chǎn)品品類差異化是比較難的，那么最好的辦法就是設計方面的差異化，或者說配套差異化，最終形成一種獨特的生活風格，宜家居就是最好的案例，它所設計的單件家具很容易被模仿，在網(wǎng)上也很容易找到類似的，甚至相同的家具，價格比宜家居還便宜，但是宜家居出售的是針對各種各樣小眾化群體，精準化設計的套間，例如兒童房、年輕人的房，這些是根本無法模仿的，也不會產(chǎn)生所謂的“試衣間現(xiàn)象”，所以說有多種要素組成的空間風格是對付“試衣間現(xiàn)象”的有用的方法論。

     由此可見實體店自然有其生存之道，只要“制造信息不對稱，將單個產(chǎn)品的競爭轉變?yōu)楦鞣N要素組合的長鏈的競爭“，就能擺脫電子商務對實體店的沖擊。

     換一個視角來看，互聯(lián)網(wǎng)時代是個合作的時代，資源整合的時代，實體店和互聯(lián)網(wǎng)并非天生就是對立的、不可兼容的。海爾便是榜樣，張瑞敏利用互聯(lián)網(wǎng)將內部的金字塔型組織轉型為一個個類似SBU式的戰(zhàn)略業(yè)務單位，相當于獨立的小公司，而且還利用互聯(lián)網(wǎng)將公司外，全社會的研發(fā)資源整合到海爾的研發(fā)平臺上，形成了強大的研發(fā)力量和營銷力量，這種利用互聯(lián)網(wǎng)的獨特創(chuàng)新模式形成了其核心競爭力。

     由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，令實體店出現(xiàn)了惶惶不可終日的恐慌現(xiàn)象，其實大可不必，任何一樣新生事物，只要深刻地理解其本質，就可將挑戰(zhàn)變成企業(yè)變革的機會，宜家居和海爾便是榜樣！