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近日，定制家居龍頭企業(yè)歐派家居面向集團直營事業(yè)部發(fā)布人才招募令。此次招募涵蓋戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理、城市更新項目負責人、門店店長、區(qū)域合伙人等多個崗位，提供底薪提成加合伙人分成的多元薪酬模式。

據(jù)了解，歐派要推動平臺化轉(zhuǎn)型，首批七個股份合資公司啟動，覆蓋廚電，軟體家具，家居用品等領(lǐng)域，集團持股51%、65%不等，員工以智慧與能力入股，實現(xiàn)從雇傭關(guān)系到合伙人關(guān)系的轉(zhuǎn)變。

這一動作的背后，揭示了許多家居建材企業(yè)在存量競爭時代面臨的困境。傳統(tǒng)依靠規(guī)?；瘮U張的增長模式已經(jīng)觸及天花板，未來必須開啟深度的組織變革與市場攻堅，激活組織內(nèi)生動力。

歐派所面臨的挑戰(zhàn)，陶瓷行業(yè)同樣感同身受。當市場從增量轉(zhuǎn)向存量，內(nèi)卷競爭加劇，經(jīng)銷商庫存高企，終端價格戰(zhàn)愈演愈烈，渠道變革與碎片化，傳統(tǒng)的經(jīng)銷授權(quán)代理模式正承受著前所未有的壓力，陶企出貨量大幅度下滑甚至腰斬。

正是在這樣的背景下，一種新的合作模式——合伙人模式，自2023年前后開始在陶瓷行業(yè)悄然興起，并迅速從巖板領(lǐng)域蔓延至眾多瓷磚品牌。從城市合伙人、事業(yè)合伙人到區(qū)域合伙人、品牌合伙人、工程合伙人，各種名目的合伙人制度正在重塑廠商關(guān)系。

事實上，這是一場基于經(jīng)營管理的深刻組織變革，其內(nèi)核與稻盛和夫倡導(dǎo)的“阿米巴經(jīng)營”思想一脈相承。阿米巴模式的核心是將組織劃分為能獨立核算、自主經(jīng)營的小單元，激發(fā)每個單元的活力。

陶瓷行業(yè)的合伙人模式，則是將這種內(nèi)部市場化機制沿用至銷售端，旨在最大限度地激發(fā)一線人員的主動性、參與感和創(chuàng)業(yè)熱情，形成一種“優(yōu)勢互補的合伙人模式”。

與傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式相比，合伙人模式在角色定位、合作方式和利益綁定上發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)模式更像是一種“授權(quán)—加盟”的博弈關(guān)系，經(jīng)銷商需要繳納加盟保證金，承擔高額的店面裝修、樣品和庫存成本，對年度提貨量有硬性考核，投入大、風險高。而合伙人模式則試圖構(gòu)建一種“平臺—伙伴”的利益共生關(guān)系。

當下，陶瓷行業(yè)已出現(xiàn)多個合伙人模式的典型案例。

三協(xié)企業(yè)是國內(nèi)陶瓷行業(yè)較早實行平臺化運營與合伙人模式的陶企，早期沒有自己的巖板工廠，卻能以極快的速度發(fā)展壯大。核心邏輯就是“共享共贏”，企業(yè)為合伙人提供產(chǎn)品、庫存、展廳、物流、技術(shù)支持等全方位資源，合伙人則專注于市場開拓和客戶關(guān)系維護，雙方通過合作實現(xiàn)價值共創(chuàng)和利益共享。

合伙人通常以入股或合作分成的方式參與企業(yè)收益分配，其收入與銷售業(yè)績直接掛鉤，激勵合伙人積極開拓市場、提升業(yè)績。與此同時，三協(xié)企業(yè)對合伙人也設(shè)置了較高的準入門檻和嚴格考核制度，考核不合格的合伙人可能被調(diào)整或退出，確保團隊整體競爭力。

2024年10月，金玉名家啟動了合伙人招募。其平臺化模式不僅為合伙人提供展廳、產(chǎn)品、品牌管理和市場資源支持，更關(guān)鍵的是，合伙人能獲得類似“品牌總經(jīng)理”的角色，深度參與品牌的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

不過，金玉名家至今未有更進一步的動作，具體情況如何不得而知。

2026年4月，旭日集團旗下的千花藝術(shù)以“小磚智選平臺”的定位正式發(fā)布。作為專注小磚藝術(shù)賽道的品牌，千花藝術(shù)將自己定位為連接城市合伙人和制造資源的中臺角色。

千花藝術(shù)方負責產(chǎn)品研發(fā)與整合、持續(xù)跟蹤全球設(shè)計趨勢、搭建產(chǎn)品矩陣，并依托旭日集團的柔性制造體系完成生產(chǎn)交付；城市合伙人則根據(jù)本地市場定位，自主選擇花色、規(guī)格與產(chǎn)品搭配。合伙人不用自建研發(fā)團隊，不用管供應(yīng)鏈，卻能擁有適配本地市場的差異化產(chǎn)品組合，實現(xiàn)“千城千面、一店一策”。

除了這些在銷售端平臺化轉(zhuǎn)型的品牌，也有生產(chǎn)型陶企探索內(nèi)部的合伙人變革。

福建安泰建材總經(jīng)理吳友進基于對行業(yè)的洞察，摸索出一套“合伙人模式”。他首先吸納銷售人才成為股東，并逐步擴展至技術(shù)與管理領(lǐng)域，確保股東在各自專長領(lǐng)域發(fā)揮最大效能。通過銷售端實時反饋、生產(chǎn)和管理端及時響應(yīng)的雙向閉環(huán)，該企業(yè)實現(xiàn)了從被動適應(yīng)市場到主動定義產(chǎn)品價值的轉(zhuǎn)變。

同時，他整合多家工廠資源，堅持“專窯專燒”，通過極致提效和銷售深度下沉，讓產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)獲得可持續(xù)的利潤空間。

那么，做陶企的合伙人與做經(jīng)銷商，究竟有何本質(zhì)區(qū)別？

首先，是門檻與投入的差異。合伙人模式通常加入門檻較低，不一定需要巨額保證金或大規(guī)模建店投入，更像是一種“輕資產(chǎn)”創(chuàng)業(yè)。而經(jīng)銷商則需要真金白銀的加盟費、裝修費和首批貨款。

其次，是對能力要求側(cè)重點不同。合伙人對市場開拓、資源整合和本地化運營能力要求極高；經(jīng)銷商則更側(cè)重于資金實力、店面管理和完成銷售指標。

最后，是激勵與綁定深度的不同。合伙人制度的核心在于“利益共享、風險共擔”，通過股權(quán)、分紅等機制，將個人收益與品牌長遠發(fā)展深度捆綁，激發(fā)的是“老板”心態(tài)。而傳統(tǒng)經(jīng)銷商的激勵多源于銷售返點、提貨獎勵，是一種相對短期的激勵。

然而，任何一種新模式都不是萬能解藥，合伙人模式在快速鋪開的同時，也暴露出新的問題。最直觀的一點就是，合伙人并非沒有壓力。為了快速起量、完成平臺設(shè)定的業(yè)績目標，部分合伙人不得不卷入更激烈的價格競爭。有行業(yè)人士透露，“合伙人每個月都有任務(wù)要求！為了任務(wù)，價格有些賣亂了！也是內(nèi)卷得太厲害！”

這一現(xiàn)象表明，當平臺將銷售壓力完全傳導(dǎo)給合伙人，而合伙人之間又缺乏有效的市場區(qū)隔與協(xié)同機制時，很容易陷入為沖量而低價傾銷的惡性循環(huán)。一旦價格戰(zhàn)成為常態(tài)，利潤空間被壓到極限，對品質(zhì)的要求就會越來越低，結(jié)果就是整體形象下滑、大家都沒錢賺。

除此以外，平臺與合伙人關(guān)系的復(fù)雜性，才是最大的挑戰(zhàn)。平臺通過招募城市合伙人、推行承包制等方案，旨在最大限度地激勵合伙人，將個人利益與平臺深度捆綁，形成利益共同體，但這種“捆綁”本身就是一把雙刃劍。

平臺與合伙人之間，本質(zhì)上存在著既對立又統(tǒng)一的復(fù)雜關(guān)系。“統(tǒng)一”在于，雙方都希望品牌做大、市場做強。“對立”則體現(xiàn)在：平臺追求規(guī)模與市場占有率，可能設(shè)定激進的增長目標；而合伙人更關(guān)注自身投入產(chǎn)出比和經(jīng)營安全。平臺希望標準化運營以維護品牌形象，而合伙人則要求更多的靈活性與自主權(quán)以適應(yīng)本地市場。

如何平衡這種對立統(tǒng)一，構(gòu)建可持續(xù)、良性發(fā)展的共生關(guān)系，是平臺方必須處理好的核心課題。

未來，陶瓷行業(yè)的渠道模式將呈現(xiàn)多元化共存的局面。無論是平臺化運營與合伙人模式，還是傳統(tǒng)的品牌授權(quán)、工廠直賣倉、集合店等，其核心都是應(yīng)對存量市場挑戰(zhàn)，通過提升效率、深化服務(wù)、整合資源來構(gòu)建新的競爭力。

這意味著，價值與效率競爭將逐漸取代單純的價格競爭，成為新的生存法則。對于陶瓷人而言，無論是當品牌經(jīng)銷商，還是選擇成為合伙人，只有真正找到與自身資源能力相匹配的模式，守住利潤底線，平衡好利益關(guān)系，才能在存量競爭的紅海中殺出一條生路，成為最終的贏家。